Reproducimos el artículo del diario EL PAIS en la que se entrevista a Manuel Castro Hermida, accionista de Deportes Hermida, sobre la empresa CMG que dirige con su socio Manuel Rodriguez Méndez.
Podéis visualizarla en el siguiente enlace
Manuel Rodríguez Méndez, uno de los dos socios fundadores de Constraints Management Group Ibérica (CMG), decidió estudiar ingeniería industrial cuando sus profesores le dijeron que era una carrera muy difícil. Por eso asumir retos está en el ADN de su compañía.
Él y su socio, Manuel Castro Hermida, cuentan que se conocieron cuando eran estudiantes en Vigo y cómo se empeñaron en poner en pie una curiosa propuesta de negocio: "Identificar la parte más débil de un proceso de producción, sus cuellos de botella. Para luego, aplicando nuestra metodología, tratar de eliminarlos. Así, el cliente puede aumentar su productividad sin necesidad de crecer en tamaño", explican los gallegos.
Basada en la Teoría de las Limitaciones de Eli Goldratt, CMG ha podido, por ejemplo, mejorar entre un 30% y un 40% la productividad de proyectos de ingeniería como los realizados en la central nuclear de Cofrentes (Valencia) o en la estación del AVE de Lieja (Bélgica) o conseguir que los astilleros Izar, a pesar del retraso inicial acumulado, pudiesen entregar a tiempo una plataforma petrolífera que les habían encargado construir. "Quizá el éxito de nuestro trabajo esté en tratar de mejorar, tan sólo, los puntos débiles de una empresa, cuando lo normal es tratar de abarcarlo todo. En realidad, hay que identificar el obstáculo que impide ganar más dinero", aseguran.
Sin necesidad de pensarlo mucho, es Castro quien pone el ejemplo de una aeronave: "Si mejoras el tiempo de revisión de un avión sin rebajar la calidad del trabajo, podrás tener volando el aparato un 20% más de tiempo". Y lo mismo podría decirse de sectores tan diversos como la sanidad, logística o ingeniería. "El 90% de nuestro negocio tiene que ver con la construcción", explican.
A su vuelta de Estados Unidos, y en la España de hace una década, los dos socios pensaron que quizá no fuera mala idea poner en práctica la metodología aprendida en América. "Algo que no era, ni es, tan normal como pudiera parecer, pues la mayoría de nuestros compañeros en el Goldratt han acabado dando clases". Así, sin haber cumplido los 30 años, ambos comenzaron a vender su producto, si bien eran conscientes de que tenían que crear una necesidad para el mismo. "Lo primero que hicimos fue intentar darnos a conocer organizando seminarios en facultades de empresariales y escuelas de negocios. Tuvimos suerte, el boca a boca funcionó y empezaron a llamarnos empresas. Ahora, tan sólo el 10% de nuestra facturación procede de organizar charlas y seminarios", dicen.
Aunque la cartera de clientes de CMG abarque nombres como Televes,
Clesa, Heineken, OHL o ABB, cada vez que la consultora comienza un trabajo sigue la misma plantilla tantas veces aplicada: "Después de analizar las operaciones de nuestro cliente, hacemos un diseño de lo que, creemos, es la solución y, tras aplicar la receta durante un mes, para que así puedan verse los resultados, firmamos el contrato". Según la experiencia de 10 años de trabajo, los resultados comienzan a notarse en la segunda semana. Pero siempre hay quien se acoge a la picaresca de no quererlos ver y ahorrarse la firma del contrato, advierten.
El convencimiento final llega cuando, en dos líneas "mostramos el problema, demostrando que con las mismas personas -"la idea es aumentar ingresos, no reducir costes"- y, tan sólo, operando sobre la gestión, el negocio será mucho más rentable", concluyen.
Basada en la Teoría de las Limitaciones de Eli Goldratt, CMG ha podido, por ejemplo, mejorar entre un 30% y un 40% la productividad de proyectos de ingeniería como los realizados en la central nuclear de Cofrentes (Valencia) o en la estación del AVE de Lieja (Bélgica) o conseguir que los astilleros Izar, a pesar del retraso inicial acumulado, pudiesen entregar a tiempo una plataforma petrolífera que les habían encargado construir. "Quizá el éxito de nuestro trabajo esté en tratar de mejorar, tan sólo, los puntos débiles de una empresa, cuando lo normal es tratar de abarcarlo todo. En realidad, hay que identificar el obstáculo que impide ganar más dinero", aseguran.
Sin necesidad de pensarlo mucho, es Castro quien pone el ejemplo de una aeronave: "Si mejoras el tiempo de revisión de un avión sin rebajar la calidad del trabajo, podrás tener volando el aparato un 20% más de tiempo". Y lo mismo podría decirse de sectores tan diversos como la sanidad, logística o ingeniería. "El 90% de nuestro negocio tiene que ver con la construcción", explican.
A su vuelta de Estados Unidos, y en la España de hace una década, los dos socios pensaron que quizá no fuera mala idea poner en práctica la metodología aprendida en América. "Algo que no era, ni es, tan normal como pudiera parecer, pues la mayoría de nuestros compañeros en el Goldratt han acabado dando clases". Así, sin haber cumplido los 30 años, ambos comenzaron a vender su producto, si bien eran conscientes de que tenían que crear una necesidad para el mismo. "Lo primero que hicimos fue intentar darnos a conocer organizando seminarios en facultades de empresariales y escuelas de negocios. Tuvimos suerte, el boca a boca funcionó y empezaron a llamarnos empresas. Ahora, tan sólo el 10% de nuestra facturación procede de organizar charlas y seminarios", dicen.
Aunque la cartera de clientes de CMG abarque nombres como Televes,
Clesa, Heineken, OHL o ABB, cada vez que la consultora comienza un trabajo sigue la misma plantilla tantas veces aplicada: "Después de analizar las operaciones de nuestro cliente, hacemos un diseño de lo que, creemos, es la solución y, tras aplicar la receta durante un mes, para que así puedan verse los resultados, firmamos el contrato". Según la experiencia de 10 años de trabajo, los resultados comienzan a notarse en la segunda semana. Pero siempre hay quien se acoge a la picaresca de no quererlos ver y ahorrarse la firma del contrato, advierten.
El convencimiento final llega cuando, en dos líneas "mostramos el problema, demostrando que con las mismas personas -"la idea es aumentar ingresos, no reducir costes"- y, tan sólo, operando sobre la gestión, el negocio será mucho más rentable", concluyen.
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